中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)正在進(jìn)入一個(gè)更為復(fù)雜且充滿(mǎn)壓力的調(diào)整期。隨著經(jīng)濟(jì)增速放緩、消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化以及消費(fèi)者信心低迷，消費(fèi)增速逐漸減緩，傳統(tǒng)消費(fèi)模式的疲軟與新的消費(fèi)趨勢(shì)之間的矛盾，使得市場(chǎng)在復(fù)蘇之路上充滿(mǎn)不確定性。摩根士丹利在近期閉門(mén)策略會(huì)上提出，預(yù)計(jì)上半年消費(fèi)市場(chǎng)仍會(huì)持續(xù)調(diào)整。
餐飲業(yè)作為消費(fèi)的“晴雨表”，表現(xiàn)尤為明顯。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示，2024年全國(guó)餐飲收入55,718億元，增長(zhǎng)5.3%。在日趨放緩的增長(zhǎng)率背后，餐飲行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，為了迎合消費(fèi)者對(duì)質(zhì)價(jià)比的追求，餐飲企業(yè)紛紛選擇降價(jià)，甚至出現(xiàn)“增收不增利”現(xiàn)象。
但在這種整體疲軟的外部環(huán)境下，瑞幸咖啡卻交出了一份強(qiáng)勁的成績(jī)單。財(cái)報(bào)顯示，2024年，瑞幸在中國(guó)各線(xiàn)城市持續(xù)擴(kuò)展市場(chǎng)份額，全年總凈收入同比增長(zhǎng)38.4%達(dá)344.75億元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同達(dá)35.38億元，更值得注意的是營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率同比增長(zhǎng)17%，在第四季度更是實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率，達(dá)到了10.4%，這意味著，在行業(yè)相對(duì)淡季的情況下，瑞幸依然通過(guò)高效的成本控制與運(yùn)營(yíng)管理，確保了利潤(rùn)的穩(wěn)步增長(zhǎng)。
在當(dāng)前品牌普遍采取保守、謹(jǐn)慎的策略時(shí)，瑞幸卻逆勢(shì)而行、大力擴(kuò)張。在這強(qiáng)勢(shì)信號(hào)背后，品牌的方法論與價(jià)值觀(guān)，更值得深究。
回顧經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史，各行各業(yè)都曾涌現(xiàn)出一些具有深遠(yuǎn)意義的品牌，它們通過(guò)創(chuàng)新與突破為行業(yè)提供了新的路徑和范式，成為其他品牌效仿的標(biāo)桿，如今，瑞幸咖啡也在中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)中扮演著這樣一個(gè)角色。那么，究竟是什么因素使瑞幸能夠在不確定的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)確定性增長(zhǎng)，成為新一代中國(guó)消費(fèi)的新坐標(biāo)？瑞幸的增長(zhǎng)路徑，又能為中國(guó)品牌帶來(lái)哪些啟發(fā)？
爆品與供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)破局增長(zhǎng)
正如蘋(píng)果創(chuàng)始人喬布斯所說(shuō)：“光靠用戶(hù)調(diào)查很難設(shè)計(jì)出優(yōu)秀的產(chǎn)品。很多時(shí)候，要等到你把產(chǎn)品擺在用戶(hù)面前，他們才知道自己想要什么�！焙芏囹懵暼虻某�(jí)品牌，最初的起點(diǎn)就是一款打破用戶(hù)想象和預(yù)期的超級(jí)單品。
30余年前肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，就是一次“單品引爆”的典型案例。通過(guò)推出“香辣雞腿堡”，肯德基迎合了中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于辣味和濃郁醬料的偏好，迅速打開(kāi)本土市場(chǎng)，打破了麥當(dāng)勞“巨無(wú)霸”在漢堡品類(lèi)上的壟斷地位，并通過(guò)對(duì)漢堡品類(lèi)的持續(xù)迭代，奠定了西式快餐數(shù)十年的雙巨頭格局。類(lèi)似的故事，在可口可樂(lè)、蘋(píng)果公司、特斯拉等超級(jí)消費(fèi)品牌中，反復(fù)出現(xiàn)。
“生椰拿鐵”，對(duì)瑞幸來(lái)說(shuō)就是那個(gè)喚醒市場(chǎng)的“iPhone時(shí)刻”。在推出后的三年里，生椰拿鐵累計(jì)銷(xiāo)售已經(jīng)超過(guò)7億杯，而高頻產(chǎn)品創(chuàng)新也從此成為了瑞幸制勝市場(chǎng)的“明牌”。
這一能力在2024年得到了進(jìn)一步鞏固。2024年，瑞幸推出了119款新產(chǎn)品，相當(dāng)于每3天就上新1款，其中小白梨拿鐵、輕咖檸檬茶等新品上市首周銷(xiāo)量均突破百萬(wàn)杯級(jí)別；“輕輕茉莉·輕乳茶”首月銷(xiāo)量就突破4400萬(wàn)杯，刷新單品銷(xiāo)售紀(jì)錄；小黃油拿鐵則成為2024年第四季度銷(xiāo)量?jī)H次于生椰拿鐵的TOP2單品。
這些數(shù)字為瑞幸的市場(chǎng)份額擴(kuò)展提供了強(qiáng)有力的支持，不僅有效拉新，激活了活躍用戶(hù)的消費(fèi)潛力，推動(dòng)月均交易客戶(hù)數(shù)的上升。財(cái)報(bào)顯示，2024年，瑞幸月均交易客戶(hù)數(shù)為7,180萬(wàn)，同比增長(zhǎng)48.5%；瑞幸累計(jì)交易客戶(hù)數(shù)達(dá)到3.34億，繼續(xù)刷新紀(jì)錄。
實(shí)際上，整個(gè)零售咖啡行業(yè)都在模仿這種新品方法論，但高命中率不只取決于用戶(hù)洞察和產(chǎn)品研發(fā)，更依賴(lài)于瑞幸強(qiáng)大供應(yīng)鏈的支撐與反哺。
2024年，瑞幸在咖啡供應(yīng)鏈的投入進(jìn)一步夯實(shí)。在原料采購(gòu)方面，瑞幸繼續(xù)深化與中國(guó)云南、巴西、埃塞俄比亞、哥倫比亞等全球咖啡產(chǎn)區(qū)的合作，例如與巴西出口投資促進(jìn)局的合作就將原本為期兩年的12萬(wàn)噸咖啡豆采購(gòu)合同延展至五年24萬(wàn)噸。穩(wěn)定的原料供應(yīng)使其能保持原材料的高品質(zhì)穩(wěn)定供應(yīng)，從更廣泛維度展開(kāi)產(chǎn)品創(chuàng)新探索。
在中下游生產(chǎn)架構(gòu)環(huán)節(jié)，隨著瑞幸位于昆山、青島等地工廠(chǎng)投產(chǎn)，預(yù)計(jì)2025年底將形成年自有咖啡烘焙產(chǎn)能達(dá)10萬(wàn)噸的加工體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品加工工藝和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的強(qiáng)力把控。
供應(yīng)鏈作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，這一點(diǎn)在消費(fèi)品牌上已被反復(fù)驗(yàn)證。以近幾年的出海明星品牌SHEIN來(lái)說(shuō)，當(dāng)其他時(shí)尚品牌還在“押寶”流行風(fēng)向時(shí)，SHEIN通過(guò)高度數(shù)字化和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈，提前捕捉流行趨勢(shì)，以更低的成本、更高頻率推出新品，大幅縮短了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的周期，快速響應(yīng)消費(fèi)者需求和趨勢(shì)變化，從而形成了“超快時(shí)尚”的優(yōu)勢(shì)，也改變了服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈格局。
瑞幸也是同樣。從原料到生產(chǎn)再到最終的產(chǎn)品發(fā)布，瑞幸通過(guò)供應(yīng)鏈的持續(xù)深耕，建立了一個(gè)高效且有序的產(chǎn)品創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，既保障了咖啡產(chǎn)品的高品質(zhì)，又能夠迅速將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為可實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品。如今，瑞幸的“爆品邏輯”已經(jīng)成為整個(gè)消費(fèi)行業(yè)的風(fēng)向，并在品控上樹(shù)立了新的標(biāo)桿。
打動(dòng)消費(fèi)者的品牌故事
在于情緒價(jià)值
在消費(fèi)品牌的發(fā)展初期，品牌往往更依賴(lài)產(chǎn)品創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)效率，但隨著市場(chǎng)走向成熟，品牌故事和文化的塑造就變得至關(guān)重要。
在這一點(diǎn)上，瑞幸走出了一條與傳統(tǒng)的咖啡文化截然不同的道路——以年輕消費(fèi)者為核心，講述一種快節(jié)奏、高效、多元的生活方式。這不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)包裝與門(mén)店選址上，更通過(guò)一系列跨界合作和IP聯(lián)名活動(dòng)持續(xù)加強(qiáng)了與年輕消費(fèi)者的情感連接。
2024年，瑞幸的聯(lián)名戰(zhàn)略繼續(xù)發(fā)力，與原神、鄉(xiāng)村愛(ài)情、《貓和老鼠》等一系列熱門(mén)IP的合作，幫助瑞幸將自身定位為一個(gè)充滿(mǎn)活力、時(shí)尚并且富有情感共鳴的品牌，例如與《黑神話(huà)：悟空》的合作，就很好地傳達(dá)了“玩樂(lè)”與“探索”的品牌精神。
這種“跨界+情感聯(lián)結(jié)”的策略，讓人想起現(xiàn)代創(chuàng)新品牌營(yíng)銷(xiāo)的鼻祖可口可樂(lè)�？煽诳蓸�(lè)賣(mài)的不只是飲料，而且通過(guò)廣告、節(jié)日促銷(xiāo)、跨界合作等手段，傳遞了快樂(lè)、分享與勝利的情感價(jià)值。瑞幸同樣是通過(guò)與特定文化IP的聯(lián)結(jié)，實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品銷(xiāo)售到品牌文化的升級(jí)，從消費(fèi)品變成了一種帶有情感附加值的生活符號(hào)。
不僅如此，瑞幸的品牌創(chuàng)新來(lái)自更深層次對(duì)消費(fèi)場(chǎng)景的重塑。近年來(lái)，像海底撈和西貝等餐飲品牌紛紛跳出火鍋、西北菜等傳統(tǒng)品類(lèi)定位，轉(zhuǎn)向“歡聚餐廳”的全新定位，這種轉(zhuǎn)變背后是品牌對(duì)消費(fèi)者情感價(jià)值的新洞察。例如，西貝以“兒童餐和家庭歡聚場(chǎng)景”為核心，讓親子消費(fèi)場(chǎng)景和情緒價(jià)值成為新質(zhì)生產(chǎn)力。
瑞幸咖啡通過(guò)場(chǎng)景創(chuàng)新，開(kāi)啟了“隨時(shí)隨地享受咖啡”的全時(shí)段消費(fèi)模式，為消費(fèi)者提供了另一種形式的情感陪伴。通過(guò)將咖啡從“早晨必需品”擴(kuò)展到“下午茶”和“夜間輕食”，瑞幸讓品牌不再局限于單一時(shí)段、單一品類(lèi)，而是根據(jù)消費(fèi)者需求提供全天候的陪伴，尤其是在推出了輕乳茶系列之后，瑞幸進(jìn)一步讓咖啡和茶飲融入了更多的日常生活場(chǎng)景。
這和海底撈、西貝的“情感餐廳”策略異曲同工。當(dāng)消費(fèi)者在瑞幸購(gòu)買(mǎi)一杯咖啡或茶飲時(shí)，已經(jīng)不僅僅是在購(gòu)買(mǎi)一款商品，更是在購(gòu)買(mǎi)一種情緒——一種隨時(shí)隨地能享受的生活方式的情緒。無(wú)論是忙碌的工作午后，還是朋友聚會(huì)時(shí)的輕松時(shí)光，瑞幸的咖啡和飲品已經(jīng)成為了消費(fèi)者日常生活的一部分，填補(bǔ)了他們?cè)诓煌顖?chǎng)景中對(duì)咖啡和情感陪伴的需求。
看多做多，為市場(chǎng)注入信心與方向
瑞幸的增長(zhǎng)，向整個(gè)中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)釋放了一個(gè)積極的信號(hào)：盡管宏觀(guān)環(huán)境正在經(jīng)歷短期波動(dòng)，但具有核心價(jià)值的品牌始終走在上升軌道之中。
財(cái)報(bào)顯示，2024年，作為中國(guó)門(mén)店數(shù)量最多的咖啡品牌，瑞幸繼續(xù)加快開(kāi)店步伐，全年門(mén)店同比增長(zhǎng)37.5%，門(mén)店總數(shù)突破22,000家；海外門(mén)店也在穩(wěn)步擴(kuò)張，新加坡門(mén)店數(shù)已達(dá)51家。不只是數(shù)量增加，運(yùn)營(yíng)提效同樣值得關(guān)注：自營(yíng)門(mén)店的同店銷(xiāo)售增長(zhǎng)率從Q3的-13%大幅收窄至Q4的-3%，并在12月實(shí)現(xiàn)了單月轉(zhuǎn)正，展現(xiàn)了品牌在市場(chǎng)調(diào)整中的韌性與回升動(dòng)力。
按照門(mén)店數(shù)計(jì)算，瑞幸占據(jù)國(guó)內(nèi)連鎖咖啡市場(chǎng)的35%，遠(yuǎn)超第二名星巴克的14%。如今，很多年輕白領(lǐng)在找工作時(shí)已經(jīng)將“公司附近有瑞幸”作為考慮因素，而很多投資人在審視一個(gè)行業(yè)的價(jià)值時(shí)，也會(huì)將“價(jià)格是否已經(jīng)打下來(lái)了”、是否已經(jīng)“瑞幸化”作為標(biāo)準(zhǔn)之一。瑞幸高密度門(mén)店布局帶來(lái)的便捷性，疊加在豐富產(chǎn)品和情緒價(jià)值上提供的吸引力，使其不斷搶占用戶(hù)心智。
當(dāng)然，財(cái)務(wù)指標(biāo)的持續(xù)優(yōu)化，背后需要一套數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化的門(mén)店質(zhì)量管理體系。從開(kāi)店選址、合伙人招募到門(mén)店全生命周期的精細(xì)化管理，瑞幸確保了每一家門(mén)店的運(yùn)營(yíng)都能達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)，既保障了門(mén)店的精準(zhǔn)覆蓋，也確保了消費(fèi)者在全國(guó)乃至全球范圍內(nèi)享受到一致的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
瑞幸的信心和底氣，來(lái)自于對(duì)咖啡市場(chǎng)前景的“看多做多”。過(guò)去幾年，我國(guó)零售咖啡市場(chǎng)已經(jīng)翻了幾倍，但人均年飲用杯數(shù)距離發(fā)達(dá)國(guó)家仍有十倍差距。隨著咖啡消費(fèi)習(xí)慣的進(jìn)一步養(yǎng)成，消費(fèi)頻次逐漸上升，人均杯量還有巨大的增長(zhǎng)空間，這也會(huì)給同店增長(zhǎng)帶來(lái)強(qiáng)勁動(dòng)力。
這是整個(gè)中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的縮影：挑戰(zhàn)猶在，但更高層次的需求已經(jīng)呼之欲出，呼喚著品牌文化和活力的注入。
用戶(hù)市場(chǎng)的培育需要耐心與時(shí)間，更需要領(lǐng)軍品牌的帶動(dòng)作用。以近年來(lái)發(fā)展強(qiáng)勢(shì)的新能源汽車(chē)來(lái)說(shuō)，正是因?yàn)楸葋喌稀⑽祦?lái)、理想等中國(guó)新能源品牌持續(xù)的研發(fā)投入，帶來(lái)了科技感、環(huán)保且性能更勝一籌的產(chǎn)品，才改變了消費(fèi)者認(rèn)知，并帶動(dòng)了電池制造、充電設(shè)施建設(shè)、智駕軟件等新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈的大規(guī)模升級(jí)。同樣，瑞幸的全產(chǎn)業(yè)鏈投入也豐富了中國(guó)消費(fèi)者的咖啡審美，擴(kuò)大了市場(chǎng)容量，讓更多咖啡從業(yè)者有了更廣闊的發(fā)展空間。
當(dāng)然，這也考驗(yàn)瑞幸在不同階段下“有舍有得”的策略。例如，通過(guò)不斷調(diào)整的價(jià)格系統(tǒng)持續(xù)給消費(fèi)者優(yōu)惠回饋；始終關(guān)注如何平衡市場(chǎng)拓展與消費(fèi)者體驗(yàn)的關(guān)系，在全球門(mén)店布局上采取了更加穩(wěn)健的策略。
如今，瑞幸在供應(yīng)鏈、數(shù)字化、品牌建設(shè)等方面的深入布局，正在持續(xù)推動(dòng)了中國(guó)品牌價(jià)值觀(guān)的轉(zhuǎn)變。瑞幸的品牌成長(zhǎng)不僅展現(xiàn)了“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”的升級(jí)路徑，更是中國(guó)消費(fèi)品牌不斷走向成熟、建立系統(tǒng)性競(jìng)爭(zhēng)力、構(gòu)建文化價(jià)值的一個(gè)縮影。隨著品牌資產(chǎn)的逐步沉淀，瑞幸在中國(guó)咖啡市場(chǎng)重塑消費(fèi)話(huà)語(yǔ)權(quán)的進(jìn)程開(kāi)始加速，也為中國(guó)品牌的長(zhǎng)期發(fā)展提供了一個(gè)可靠的新坐標(biāo)。
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