太平洋科技要聞

喬布斯留給蘋果最重要的遺產(chǎn)，不是iPhone

愛范兒整合編輯：黃安莉發(fā)布于：2023-10-08 15:47

史蒂夫・喬布斯離開我們 12 年了。

在智能手機敘事走入平淡的今天，我們愈加懷念這位桀驁不馴的嬉皮士，懷念他給蘋果產(chǎn)品披上的叛逆和個性色彩，懷念《1984》里那個反對強權和庸俗的符號。

其實喬布斯留給蘋果最重要的遺產(chǎn)，并非 Mac、iPhone 或任何一個設備，而是能讓這些產(chǎn)品不斷誕生的組織架構，這可能是喬布斯最被忽略的創(chuàng)新。

僅以本文懷念喬布斯，一個深刻改變了世界的人。

六月份 Apple Vision Pro 的發(fā)布，標志著蘋果首次向外界揭示了他們對虛擬現(xiàn)實、增強現(xiàn)實以及混合現(xiàn)實的想象。

Vision Pro 的背后團隊來自蘋果內(nèi)部的一個神秘部門——TDG（Technology Development Group，技術開發(fā)組），該部門現(xiàn)在被稱為 VPG（Vision Products Group，Vision 產(chǎn)品部）。

為單獨的產(chǎn)品線建立產(chǎn)品部門，不是蘋果的風格。

這一切的起源都要從喬布斯說起。

1997，那個男人回來了

1997 年，被開除的喬布斯又被請回了蘋果公司。當時業(yè)績一片慘淡的蘋果公司采用的是以產(chǎn)品主導的業(yè)務線型組織架構，每個部門都有負責領導的業(yè)務經(jīng)理，各部門對自己的盈利狀況負責。

而喬布斯回歸的第一件事，就是把所有業(yè)務部門的總經(jīng)理全部開除，用「職能型」組織架構取代之。

「職能型架構」是指透過職能范圍來設置部門，而不以業(yè)務劃分。

在喬布斯的改革下，原有的業(yè)務部門，如 Macintosh 產(chǎn)品部、信息設備部、服務器部被拆分，統(tǒng)一合并成軟件、硬件、市場、運營、支持、銷售、財務、法務。

「職能型架構」對于彼時規(guī)模尚小的蘋果公司而言，有著不少的優(yōu)勢。

一是可以讓相同領域內(nèi)的人才能夠整合到一個團隊中，充分發(fā)揮專業(yè)能力，不會被打散在各個產(chǎn)品團隊內(nèi)各自為政，讓部門間的溝通不暢導致「重新發(fā)明輪子」。

二是可以避免「外行指導內(nèi)行」，將專業(yè)知識與決策權限掛鉤。專業(yè)人士對產(chǎn)品可以有更大的決策權，更擅長成本控制和管理的業(yè)務經(jīng)理不能隨意干涉專業(yè)判斷。

總而言之就是「讓專業(yè)的來」。

最重要的，是每個部門不需要對自己的盈利狀況負責，只關注整個蘋果公司的盈虧情況。在新的架構下，各開發(fā)部門在設計產(chǎn)品的過程中無需時刻留意控制預算和市場需求，賦予更加自由的創(chuàng)造環(huán)境。

沒過多久，蘋果的產(chǎn)品線就被大幅精簡，一些持續(xù)不盈利的產(chǎn)品線被關閉，蘋果公司的發(fā)展逐漸回到正軌。

歷久彌新的組織架構

從喬布斯重返蘋果至今，已經(jīng)過去了四分之一世紀。現(xiàn)在，蘋果的產(chǎn)品線不僅包括 Mac，還拓展了 iPhone、iPad、Apple Watch、TV、AirPods、HomePod 以及各類服務型產(chǎn)品。

但這套組織架構卻沒有顯得過時，依舊在蘋果公司發(fā)揮穩(wěn)定根基的作用。

現(xiàn)在看，這套組織架構猶如一條難以逾越的「護城河」，讓蘋果顯得獨一無二。

職能型組織和業(yè)務線型組織在本質(zhì)上都沒有錯，這取決于公司處于什么行業(yè)。

哈佛商學院歷史學家阿爾弗雷德·錢德勒（Alfred Chandler）觀察發(fā)現(xiàn)，杜邦和通用汽車等美國公司，在 20 世紀初從職能結構轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗖块T的業(yè)務線型結構。

到 1950 年代后，絕大多數(shù)公司都采用了業(yè)務線型結構。

縱觀科技公司，Google、三星等大廠也都采用了業(yè)務線型的組織結構。上述公司的共同點是產(chǎn)品線眾多，并且新的業(yè)務在不斷地建立。「三星帝國」從重工到半導體，從家電到手機幾乎都有涉獵。搜索引擎巨頭 Google 旗下就存在超過 270 個產(chǎn)品。

對于大型企業(yè)來說，采用業(yè)務線型的組織架構進行多元化業(yè)務運營更為便捷，可以通過觀察各部門的盈虧情況，對有限的資源進行優(yōu)化配置。

但蘋果似乎是一個非常特殊的例子。

和 Google 和三星相比，蘋果的業(yè)務非常精簡；從體量上來看，蘋果又與二者相差無幾。

這是一個商業(yè)奇跡，同時也是一個巨大的挑戰(zhàn)。

對于庫克來說，職能型的組織架構已經(jīng)越來越難以有效管理龐大的蘋果公司，但是，采用業(yè)務線型架構可能會影響已有的產(chǎn)品開發(fā)模式，甚至可能使蘋果重蹈覆轍，回到喬布斯時代前的狀態(tài)。

庫克必須得有自己的方法。

庫克的「微創(chuàng)新」

Vision Pro 的發(fā)布讓背后的開發(fā)團隊得以亮相于世。這支團隊早在 2015 年就已成立，在 8 年后推出了蘋果在混合現(xiàn)實領域的首個產(chǎn)品，使得外界有機會一窺庫克對蘋果企業(yè)架構創(chuàng)新的成果。

Vision 產(chǎn)品部的負責人是 Mike Rockwell，他于 2016 年加入蘋果公司，并自那時起一直領導該部門。公開信息顯示，他在加入蘋果前曾在杜比實驗室工作。

對 Vision Pro 單獨設立部門在蘋果的組織架構中極為罕見，但庫克做出「違背祖宗的決定」，原因并不難解析。

除了像 AirPods、HomePod 這類配件產(chǎn)品，Vision Pro 是繼 Apple Watch 之后，蘋果推出的首個全新的產(chǎn)品類型。

雖然混合現(xiàn)實領域已經(jīng)有不少玩家，但始終缺乏一個能夠定義行業(yè)的領頭羊。顯然，蘋果希望成為定義混合現(xiàn)實產(chǎn)品形態(tài)的那家公司，就像它曾定義了智能手機一樣。

混合現(xiàn)實設備相比其他蘋果產(chǎn)品更加復雜，需要大量專長于光學、空間計算等特定領域的專家，因此需要額外招募一個專門團隊來負責。另一方面，一個獨立的產(chǎn)品團隊顯然比多個團隊跨部門協(xié)作更能提高效率，能夠更快地開發(fā)出首個產(chǎn)品。

獨立團隊的成員相對較少，降低了泄密風險，這對于注重產(chǎn)品保密的蘋果而言相當重要。

盡管 Mike Rockwell 的團隊獨立開發(fā)了 Vision Pro，但長期報道蘋果相關消息的彭博社記者 Mark Gurman 曾透露，Vision 產(chǎn)品部和設計、運營、芯片、系統(tǒng)部門都進行了協(xié)作。

這也反映了，Vision 產(chǎn)品部的獨立是相對的，它比其他產(chǎn)品的開發(fā)過程有更多的自主性，但同時也需要依賴蘋果現(xiàn)有的資源。

Vision 產(chǎn)品部將何去何從？

一個有趣的細節(jié)是，更名后的 Vision Products Group 中的「Products」是復數(shù)形式，這不僅意味著 Vision 系列產(chǎn)品還將推出其他新品，似乎也暗示了這個部門在短期內(nèi)，至少在下一代產(chǎn)品發(fā)布前，還不會與其他部門合并。

蘋果可能在庫克擔任 CEO 以來已經(jīng)摸索出了一套屬于自己的管理模式，即對待全新的產(chǎn)品線和現(xiàn)有成熟產(chǎn)品采用截然不同的管理方式。

有報道早已指出，2015年發(fā)布的 Apple Watch 在開發(fā)過程中都由當時的 COO Jeff Williams 負責領導，而非由硬件部門和軟件部門共同協(xié)作開發(fā)，一直到產(chǎn)品線成熟后，才被拆分并入其他職能部門。目前，Jeff Williams依然直接管理 Apple Watch 在軟件方面的開發(fā)。

蘋果內(nèi)部負責自動駕駛汽車的團隊也是如此。與 WWDC 之前的 Vision 產(chǎn)品部一樣，它現(xiàn)在以 Special Projects Group (SPG) 的名義獨立運作。相比智能手表和混合現(xiàn)實，汽車研發(fā)顯然與蘋果的傳統(tǒng)業(yè)務差異更大，也更為復雜。這個團隊在未來有可能會繼續(xù)保持獨立。

Vision 產(chǎn)品部在未來可能會有三種情況，「完全整合」、「基本獨立」或像 Apple Watch 團隊一樣「部分自主」。這將取決于 Vision 的發(fā)展狀況，以及它與蘋果其他產(chǎn)品之間的聯(lián)系有多緊密。

庫克時代面臨的新挑戰(zhàn)

與喬布斯重新接手蘋果的時候相比，現(xiàn)在的蘋果顯得更加龐大且復雜。

1998 年，蘋果公司的正式員工只有 6658 人，業(yè)務幾乎都圍繞著 Macintosh 展開。

而現(xiàn)在，蘋果的員工總數(shù)已經(jīng)達到 16.4 萬人。產(chǎn)品線覆蓋了 iPhone、iPad、Mac、AirPods、TV、Watch 等領域，部門的數(shù)量也比過去增加了一倍。

以涉及產(chǎn)品研發(fā)的部門為例，1998 年時只需要硬件和軟件兩個部門進行合作，而現(xiàn)在則需要設計、硬件工程、硬件技術、軟件、服務、機器學習與人工智能六個部門進行協(xié)作。

龐大的組織架構會增加跨部門溝通和協(xié)作的時間。每個部門的成員都需要對概念中的產(chǎn)品有完全相同的理解。

因此，開發(fā)效率可能會在頻繁的溝通中降低。

這也解釋了為什么對于像 Vision Pro 這樣的新形態(tài)產(chǎn)品，讓一個獨立的小組負責反而會更加高效。

而對于現(xiàn)有的產(chǎn)品線，由于產(chǎn)品形態(tài)相對穩(wěn)定、功能明確，跨部門協(xié)作和溝通的成本比較低，所以繼續(xù)沿用職能型架構也沒問題。

因此，蘋果的組織架構可以總結為：現(xiàn)有產(chǎn)品的迭代——實行職能型組織架構；開發(fā)新產(chǎn)品——采用業(yè)務線型架構。

蘋果最核心的產(chǎn)品或許不是 iPhone 、Vision Pro 或任何一個設備，而是能讓這些設備不斷誕生的組織架構，這可能是喬布斯最被忽略的創(chuàng)新。